В ближайшее время темпы роста зарплат в IT-сфере понизятся… (Давид Ян)

Интервью с Председателем Совета Директоров и основателем компании ABBYY. Источник www.rabota.ru

Когда компания только зарождается или занимается новым проектом, для нее важно, чтобы сотрудники хотели прежде всего создать лучший продукт, лучшую компанию, лучший сервис. То есть чтобы именно это было их главной мотивацией. Именно благодаря таким людям ABBYY добилась успехов, считает основатель и председатель совета директоров компании Давид Ян.

Что для вас значит карьера и какое место она занимает в вашей жизни?

Сейчас карьера занимает далеко не первое место в моей жизни. Однако для молодых людей она очень важна в тот момент, когда нужно поставить себе цель и добиться ее. С этой точки зрения моя карьера строилась не классическим образом: я никогда не был наемным сотрудником. Мы вместе с партнерами создавали продукты и развивали их.

Я никогда не думал и не думаю о карьере. Моя главная цель — делать то, что нужно людям, то, что делает их счастливыми. Я вместе с коллегами создаю проекты, поддерживаю их и ставлю на ноги: вывожу на самостоятельный уровень.

Кроме того, всю жизнь я хотел быть физиком (как мои родители) и я даже не думал о другой карьере. Я учился в Московском физико-техническом институте. На 4 курсе мы с Александром Москалевым занялись программным обеспечением — в тот момент это было просто стечением обстоятельств. Решили сделать электронный словарь, а потом заниматься каждый своими делами. Но после его создания мы почувствовали, что продукт нужен людям (к концу первого года после выпуска программы Lingvo, по некоторым оценкам, он был установлен почти на 50 000 персональных компьютерах тогда еще в Советском Союзе) и что было бы неправильным бросать на полпути такое дело.

Многое в жизни случается вопреки изначальным планам. Молодые люди должны в определенный период своей жизни быть воодушевлены амбициозными целями. Например, когда мы поступали на Физтех, мне было абсолютно ясно, что я буду физиком. Когда мой будущий сокурсник увидел список поступивших, он пожал мне руку и сказал: «Встретимся в Стокгольме», — что означало: следующий этап после поступления на Физтех — Нобелевская премия. Так себе представляли научную карьеру первокурсники МФТИ. Спустя годы важно, чтобы карьера не осталась главной или тем более единственной целью в жизни. Важно, чтобы человек осознал ради чего и ради кого он живет и работает.

Что вы считаете своими главными достижениями за прошедшие годы?

Если говорить о компании ABBYY, то главное достижение в том, что удалось собрать и сохранить прекрасную команду сотрудников. Сегодня в нашей компании работает 670 человек. Мы, продумывая их карьерный рост, учитываем тот факт, что у людей есть три главные мотивации: социальная, профессиональная, карьерная. И у нас очень высокий уровень лояльности: около 15 человек работают в компании более 14 лет, 80 человек — 10-12 лет.

Если смотреть шире, то достижением также считаю реализацию новых проектов: творческой мастерской FAQ-Cafe, клуба, ресторана и галереи ArteFAQ, старт-апа iiko (Айко). Последний из них — это новая компания, которая призвана создать лучшую в мире систему управления ресторанным бизнесом. Так случилось, что в какой-то момент я оказался причастен к этой сфере и, погрузившись в нее довольно глубоко, понял, что современным рестораторам не хватает современной и мощной системы управления бизнесом. Причем это касается не только России, но и всего мира. Наша компания iiko существует 3 года, и сейчас выходит на рынок с данной системой. Мы уже подключили к ней сеть ресторанов «Сбарро», «Кофе хауз», группу компаний Аркадия Новикова. iiko оказалась востребованной, и она бурно развивается. Сейчас в команде работает 50 человек (в Москве и в Казани).

А вообще, основное достижение любого руководителя — собрание и удержание команды, ее мотивация. Это на 80% его задача. Остальные 20% — это все остальное.

Какие задачи сейчас стоят перед вами?

Развитие существующих проектов. Я хоть и человек увлекающийся, но жизнь приучила не бросать дела на середине. Я честно тяну лямку до конца. Когда начинаешь новую компанию, думаешь: «Вот сейчас быстренько что-то сделаю за полгода, наберу народ, договорюсь обо всем, все заработает само собой и дальше можно заниматься чем-то еще». Но в очередной раз, когда я говорю это, моя супруга Алена (которая стала моим партнером в большинстве проектов, человеком, с которым я постоянно советуюсь) понимающе улыбается. Все новые проекты втягивают на много лет. Если человек хочет, чтобы его предприятие выросло, стало самостоятельным и жило долго и счастливо, то полгода не хватает: нужен год, два, три, иногда 10 лет и больше.

В ближайшем будущем я планирую вывести все существующие проекты на самостоятельный уровень. Я себе в очередной раз дал обещание не влезать ни в какой новый проект, пока не поставлю на ноги все те, в которых задействован сейчас. Правда, не могу сказать, что это легко удается. Например, как только я сказал себе, что больше не будет ни одного ресторанного проекта, как через месяц мы приняли решение создать управляющую компанию FAQ, которая будет заниматься открытием сети из 10-15 ресторанов в 10 городах-миллионниках России и ближнего зарубежья. Это потребует около 10 млн. долларов инвестиций.

Есть позиции в вашей компании, кандидатов на которые вы рассматриваете лично?

В ABBYY я сейчас не рассматриваю кандидатов лично. Этим занимается Сергей Андреев (генеральный директор ABBYY Software House — прим. ред.). Он прекрасный руководитель, успешно и результативно работает со всеми подразделениями. Андреев и его коллеги подбирают людей на самые ключевые позиции топ-менеджмента (не только в Москве, но и в регионах). После этого кандидаты выносятся на рассмотрение Совета Директоров. Я как председатель Совета Директоров знакомлюсь с ними. Нам пока приходилось подбирать не так много топ-менеджеров, т.к. большинство сохраняют свои посты уже более 10 лет и являются со-основателями компании.

Как в ваших компаниях подходят к подбору сотрудников: насколько важны профессиональные и насколько личные качества соискателя?

Я недавно прочел книжку Дэнни Мейера, в русском переводе она называется «Высокая кухня Дэнни Мейера». Автор — известный ресторатор, своего рода Аркадий Новиков. Там он рассказывает о том, как набирает людей. Так вот он пишет, что после долгих лет работы пришел к выводу, что в его бизнесе (индустрии гостеприимства) в идеальном сотруднике должен быть 51% врожденной доброжелательности и гостеприимства и 49% — профессиональных качеств (как официанта, бармена, менеджера и т.д.). В то же время как раз идеальные сотрудники ему вряд ли встречались, особенно в момент найма. Поэтому постоянно вставал вопрос: как же нанимать людей? На какие компромиссы можно идти, на какие — нет? В итоге он пришел к выводу, что если человек обладает врожденным гостеприимством и радушием, но не обладает достаточным количеством профессиональных качеств, то он готов его взять на работу, потому что профессиональные качества наращиваются. А если наоборот: высоко профессионален, но недостаточно радушен, то не стоит принимать такого человека, так как этому научить уже нельзя. Это сэкономило его время и позволило добиться больших успехов (сейчас у него работают тысячи сотрудников, открыты десятки ресторанов).

В нашем деле, хоть напрямую это и не транслируется, тоже существует некий дуализм. Некоторые вещи существуют как врожденные, некоторые — как приобретаемые. На этапе старт-апа нужны люди, которые нацелены на создании лучшего продукта (лучшей компании, лучшего сервиса). Люди, для которых это истинная цель и главная мотивация в работе, а личные выгоды и отдых — вторично. Такого рода целеустремленность в человеке заложена генетически. Эти качества принципиальны, потому что когда компания только развивается и сотрудников мало, почти все зависит от личных качеств. Профессиональные качества — также очень важны, но даже, если их немного не хватает, без сомнения человек с хорошими способностями и желанием всегда найдет возможность повысить свой профессиональный уровень при необходимости.

Когда компания уже самостоятельная, большая, в ней много сотрудников, много служб, то, во-первых, уже невозможно собрать сотни и тысячи людей одновременно и покорителей вершин и профессионалов экстра класса в одном лице. Во-вторых, иногда это уже и не нужно. Большой компании необходимо, чтобы соблюдался баланс между «энерджайзерами» и профессионалами. При достижении такого баланса компания становится саморегулирующимся организмом, ей не нужны очень серьезные меры контроля над сотрудниками.

Когда уже сотрудник отобран, я требую от него полной отдачи, результативности и концентрации на цели и результате. Мы, конечно, все воодушевлены процессом, но на самом деле нам нужен результат. Продолжая метафору про вершины можно сказать, что мы, может быть, и любим прогулки, дышать природой и лазить по скалам, но у нас есть цель достичь определенной вершины в определенный срок. В этом случае люди должны планировать, предусматривать риски, смотреть на шаг вперед. Если я вижу, что человек оказался не таким и для него есть что-то важнее, чем успех компании, то мы говорим: «Спасибо за совместную работу, ты нам очень помог, но в данный момент нам нужен человек, который готов отдать все ради достижения результата, и мы, в свою очередь, готовы отдать все свое ему».

Есть ли качества, которые заставят вас сразу обратить на соискателя внимание?
Человек на самом деле не сильно меняется со времен школы. Если верить всему предыдущему и говорить, что мы ищем человека с так называемой «активной жизненной позицией», который главной задачей ставит покорение вершин, достижение результатов и создание лучшего, то становится очевидно, что это не появляется из ниоткуда — значит, он таким был и в школе. Я задаю вопросы, расспрашиваю о школе, об институте, о друзьях, как человек проводил свободное время, какие секции, кружки посещал, участвовал ли в общественной работе и т.д. По его рассказу можно определить многое. Если кандидат с активной жизненной позицией, то он всегда был предводителем во дворе, все вокруг организовывал, был лидером. Идеально, если при этом соискатель хорошо учился, потому что это говорит о высоком уровне самодисциплины. Что такое хорошая учеба? Это способность заставить себя сделать то, что сейчас не нравится делать. Чем бы человек ни занимался, 90% того, что он будет делать и что составит его будущий успех, — это неинтересная работа. И если человек умеет делать 10% интересной работы, но не умеет делать 90% неинтересной, он всегда будет «недотепой» не до конца успешным. А это очень большая проблема. Нужно ли всегда отказываться от такого человека? Нет, не всегда. Иногда это тоже «бриллиант», но с изъяном, который надо правильно огранить, правильно инкрустировать в общую оправу. Вообще, нужно уметь находить подход к каждому человеку.

Каковы, на ваш взгляд, главные проблемы кадрового IT-рынка сейчас?

Главная проблема — отсутствие правильно поставленного учебного процесса в профильных вузах. Как результат — очень низкое качество знаний студентов. Потребность в IT-сотрудниках возросла, а качество упало. Вообще, Россия пока не может конкурировать с такими странами, как Китай, Индия, они опережают нас по этому показателю.
Наша компания смогла частично решить эту проблему с помощью открытия кафедры на Физтехе (кафедра факультета инноваций и высоких технологий — ФИВТ) . Студенты там изучают те предметы, которые необходимы для работы в нашей компании. В ближайшем будущем планируем открыть подобную кафедру для обучения лингвистов в одном из гуманитарных вузов.

Какие специалисты, по-вашему, будут пользоваться наибольшим спросом в сфере высоких технологий и какие вообще будут кадровые тенденции на этом рынке в ближайшие годы?

Сейчас в нашей области в силу ограниченности рынка очень востребованы java-инженеры, C#-инженеры, project-менеджеры.

В 2007 году IT-рынок столкнулся с тем, что зарплаты за год выросли на 38%. В этом году эта цифра составила 30%. Этот рост говорит о том, что у нас совсем не рыночная система, так как запросы не обусловлены объективным качеством. Я думаю, что в ближайшее время произойдет коррекция: IT-специалисты будут гнаться не за большой зарплатой, а за компанией, в которой действительно хочется работать долго. Темпы роста зарплат понизятся. Зарплаты некоторых специальностей и вовсе могут сократиться.

У крупных компаний всегда немало вакансий. Вашей компании легко находить людей? Чем вы их привлекаете?

Конечно, нам трудно находить нужных нам людей. Это сейчас повсеместная проблема. Мы не переманиваем сотрудников из других компаний, предлагая завышенную зарплату (это наш принцип). Нам не нужны люди, желающие найти «шабашку» (временную работу с высокой зарплатой). Мы привлекаем корпоративной культурой, интересной работой. И делаем это успешно. Мы включаем сотрудников в акционерную кампанию и они могут со временем стать нашими партнерами. Наши принципы доказывают свою эффективность. В компании ABBYY текучка кадров одна из самых низких по рынку.

Комментирование на данный момент запрещено, но Вы можете оставить ссылку на Ваш сайт.

Комментарии закрыты.